Fra elfenbens- til kontroltårn – nye kompetencer til dansk musikliv

Der er store forandringer i vente for den klassiske musik i de kommende år. Hvis den klassiske musik i fremtiden skal være klædt på til at klare ændringerne, ligger svaret måske i en professionalisering af ledere, producenter og formidlere. Denne artikel argumenterer for, at der eksisterer et behov for en koordineret og bred indsats for at professionalisere musikområdet, og dermed ruste det til fremtidens udfordringer.

Af Rasmus Adrian

En vis bekymring synes at karakterisere det klassiske musikliv i disse år. I hvert fald hvis indlæggene og rapporteringerne om musiklivets tilstand, vi har kunnet læse i den senere tids udgaver af DMT, har fat i aktuelle tendenser. Anders Beyer ramte hovedet på sømmet for nogle numre siden, da han i en leder karakteriserede situationen med følgende ord:

»Der hersker en ny dagsorden inden for vores område, som er helt forskellig fra situationen for blot fem år siden. Øget professionalisme, samarbejde, dialog, tværæstetik og globalisering hører til det nye vokabular, som aktører er tvunget til at tage stilling til (...) Vores hverdag, kulturlivet og de måder, vi handler på som kunstaktører, har undergået radikale forandringer.«[1]

De praktiske erfaringer, der gøres hver dag i landets musikinstitutioner, taler deres eget sprog: det bliver stadigt vanskeligere og er forbundet med voksende risici og udfordringer at drive musikinstitutioner. Symptomerne er der, hvis man forstår at kigge: mager publikumsopbakning, ledelseskriser, utilstrækkelig økonomistyring, svigtende finansiering og uklart eller stagneret kunstnerisk fokus hører til dagligdagen blandt de institutioner og aktører, der er mest udsatte for forandringerne.

Egne erfaringer med blod, sved og tårer

Jeg har selv, som en af musiklivets aktører, oplevet disse krisetegn på nærmeste hold og kan rapportere til DMT’s læsere, at problemerne ikke er udtryk for enkeltpersoners manglende engagement eller slendrian. Tværtimod. Heldigvis er langt de fleste, der arbejder i miljøet dybt engagerede mennesker, der lægger blod, sved og nogle gange tårer i arbejdet med at skabe optimale rammer for kunstnerisk udfoldelse. Men det virker på mig, som om de hastigt ændrede betingelser for musikalsk og kunstnerisk virke ikke for alvor er blevet modsvaret af strukturelle og uddannelsesmæssige tiltag. Sagt med lidt andre ord synes der at brede sig et underskud af kompetencer, know-how og specialiseret viden, efterhånden som udfordringerne på området vokser og bliver stadig mere komplekse.

Måske er det på tide at indstille sig på, at den klassiske musik og dens institutioner står over for forandringer og kriser, der er større, end de fleste ønsker at indrømme? Og måske er det tid til at erkende, at forandringerne i vores samfund, i vores kultur og værdier, er så gennemgribende, at de nødvendigvis må sætte sig dybe spor i musiklivet? Det gælder blandt andet kontakten til publikum, det gælder organisationsformer, det gælder evnen til at kunne legitimere sin eksistens over for tilskudsgivere. Og det gælder ikke mindst evnen til at håndtere de kulturelle og samfundsmæssige omvæltninger, der stiller den klassiske musik i en markant mindre privilegeret situation end tidligere.

I denne situation bliver spørgsmålet om, hvordan vi kan professionalisere musiklivets praksis, naturligt sat i fokus. Hvordan kan vi sørge for, at musiklivet i langt højere grad, end det er tilfældet i dag, er i stand til at håndtere de udfordringer, der er lige rundt om hjørnet?

Tre udfordringer til musiklivet

Der er for mig at se ingen tvivl om, at musiklivet i disse år udsættes for et krydspres, der har konsekvenser for, hvilke kompetencer og redskaber musiklivet har behov for. Her skal jeg nævne tre udfordringer og antyde, hvilke kompetencebehov de indebærer for musiklivet.

Udfordring 1: Netværk og nye former for kulturforvaltning

I de senere år er der sket forskydninger i den måde, offentlige organer forvalter og opfatter kulturlivet på. Der i dag en tendens til, at især kommunale kulturforvaltninger ser sig selv som én aktør blandt mange, der er med til at præge kulturlivet og give det indhold. Praktisk kulturforvaltning finder sted i “løst koblede systemer”. Kunst og kultur skabes i dag som oftest i projektorienteret, netværksbaseret samarbejde mellem forskellige interessenter og aktører. I en karakteristik af hvordan kommunal kulturforvaltning kan beskrives i et sen-moderne perspektiv, skriver Ingelise Konrad om hvordan en “policyforståelse” af kulturpolitisk forvaltningspraksis kan være hensigtsmæssig for at tydeliggøre de nye tendenser på området:

»Planlægning, udformning og implementering må ses som en helhed. Det er en policyforståelse der gør op med den forståelse at en politik går efter et bestemt resultat. Tværtimod ses en politik som en strategisk udviklingsproces hvor implementeringen sker undervejs i beslutningsprocessen. En politik er en udvikling efter en overordnet vision der forstås og fortolkes forskelligt. Forandring sker – for den enkelte, grupper og samfund – når aktørerne engageres og involveres i processen med at udforme den pågældende politik, og når der efterfølgende efterlades et fortolkningsrum der giver mulighed for at realisere visionen på en måde der giver mening for dem.«[2]

Med andre ord antydes en proaktiv, åben og udadvendt indstilling til kulturlivet i den offentlige kulturforvaltning, der træder i stedet for en passiv, administrerende og bureaukratiske top-down tilgang. En tilgang, der har til formål at skabe rammerne for en politisk proces, hvor kulturlivets aktører er inviteret indenfor som aktive medspillere.

Udfordringen for musiklivet består i at udnytte, at der i stigende grad forventes en aktiv deltagelse på tværs af genrer, kulturelle udtryk og institutionelle rammer. Det fordrer bred viden om projekter, musik- og samfundsliv, foruden tæft for samarbejde og ageren i et komplekst kulturpolitisk felt. Forretningsførerne, der for år tilbage bestyrede mange af de mindre ensembler, og hvis primære opgave det var at passe på pengene, er dømt ude. Musiklivet har brug for stærke analytiske, netværksorienterede og handlende aktører, der kan se nye samarbejdsmuligheder og opdyrke nye samarbejdspartnere lokalt, regionalt og nationalt. Synergi er her ikke et tomt modeord, men et konkret resultat af en netværksbaseret praksis.

Udfordring 2: Medietsunami og subheader

»Den ene medie-Tsunami efter den anden vælter ind over os (...) Midt i turbulensen er kodeordet synlighed. Er man ikke synlig, bliver man revet med af informationsbølgen og forsvinder. Det gælder ikke mindst kulturlivet og dets aktiviteter. Her er vilkårene helt anderledes end for 20 år siden. Her er ikke længere plads til det almindelige, til de stille eksistenser. Kunsten ligger i dag under for et enormt pres for hele tiden at skabe noget nyt, opsigtsvækkende og ekstraordinært.«[3]

Christian Haves ord om medietsunami og synlighed i kulturlivet indeholder en dobbelt aktualitet. På den ene side har Have fat i en af de vigtigste udfordringer for kunstinstitutioner. Udfordringen er reel: En medievirkelighed, der er kendetegnet ved en overvældende mængde af informationer, som den enkelte institution må søge at trænge igennem. I løbet af bare de seneste 5-6 år har prioriteterne fx på dagbladenes kulturredaktioner ændret sig markant i flere omgange. Næsten altid med en nedprioritering af det smalle og grundige kulturstof til fordel for det brede og hurtige.

På den anden side er Have eksponent for en måde at tale om markedsføring og synlighed på, der må virke fremmedgørende for store dele af kunstlivet. For når der ikke er plads til de ”stille” eksistenser – det smalle, der ikke nødvendigvis skaber mediespektakel, rabalder og eventomtaler – er der så plads til kunsten? Ligger fremtiden for vores institutioner i mainstream opera, underholdningsmusik og musicals? Det får tiden vise, men jeg tror, at udsagn som Haves gør mere skade end gavn for den aktuelle diskussionen af musiklivets synlighed og profilering.

Det virkelige problem i disse år er, at helt basal viden om markedsføring, publikumsudvikling og kommunikation nærmest er ikke-eksisterende i store dele af musiklivet. Og det gælder måske særligt, hvor der for alvor er behov – i de mindre institutioner og blandt ildsjæle og projektmagere. Fagligt mindreværd, envejskommunikation, kommunikationshandlinger uden modtagere, svigtende publikum, og, i værste fald, dalende goodwill blandt institutioners og projekters interessenter og bevillingsgivere er blandt nogle af de mere alvorlige konsekvenser af dette forhold.

Udfordringen for musiklivet i en tid, hvor synlighed er en betingelse for at overleve, er, at tro på at der faktisk er hjælp at hente i en specialiseret viden om markedsføring af kunst og kultur. Desuden, at det er i opbygningen af markedsføringskompetencer forankret og integreret i den enkelte institution, at et frugtbart og varigt forhold til publikum og interessenter kan skabes.

At manglen på elementær viden om markedsføring og publikumsudvikling er så markant, som det er tilfældet, er ikke bare et problem for de enkelte institutioner og aktører. Det er et problem, der bredt rammer den klassiske musiks mulighed for at synliggøre sig over for sit publikum og legitimere sin eksistensberettigelse på den kulturpolitiske arena.

Udfordring 3: Kunstens kvalitetsparadoks

Vi lever i en hyperkompleks verden, er der nogen, der siger. Med dette menes, at vi i den aktuelle kulturelle virkelighed må navigere mellem flere, konkurrerende kulturbegreber. Nogle er traditionsbundne i en fjern eller mindre fjern fortid. Andre forankret i de moderniseringsprocesser, der hører til det moderne og sen-moderne samfund. Den monokulturelle opfattelse af ”kunstmusik”, som et område med en særlig privilegeret status, har fx traditionsbundne rødder i en borgerlig musikkultur, hvis historie rækker flere hundrede år tilbage. I de senere år har fremkomsten af nye kulturelle udtryk, den voksende økonomiske betydning af kulturelle produkter og nivelleringen af status mellem forskellige kulturelle positioner skabt store forskydninger i kulturlivet. Populærkultur, subkultur, finkultur er i dag alle begreber, der er i spil, når talen falder på kunstnerisk kvalitet og værdi. Den nylige debat om kulturkanonen viser, at konflikten mellem konkurrerende kulturelle positioner og kvalitetsbegreber er højaktuel.

Den Norske sociolog og nuværende leder for det Norske MIC, Svein Bjørkås, har formuleret et paradoks, der netop sætter spørgsmålet om konkurrerende kvalitetsbegreber på spidsen. Bjørkås skriver:

»Etterspørselen etter evaluering av kunstnerisk kvalitet øker omvendt proporsjonalt med muligheten for å operasjonalisere hva kunstnerisk kvalitet er. (...) Blant annet av den grunn vil etterspørselen etter kvalitetsevalueringer med stor sannsynlighet øke. Samtidig bidrar allmenne utviklingstendenser i kulturen til at grunnlaget for å felle og å språkfeste legitime kvalitetsdommer blir stadig mer uhåndterlig.«[4]

Bjørkås peger her på en væsentlig udfordring for det klassiske musiklivs aktører, der ikke bliver mindre i fremtiden. I en situation hvor finkulturen, og dermed den klassiske musik, i hvert fald i det lange perspektiv, synes på vej til at miste sin privilegerede status som særligt, ophøjet kunstnerisk område, vil en af de store udfordringer være at håndtere flerfoldige kunstneriske kvalitetsbegreber. At kunne gennemskue en hyperkompleks kulturel virkelighed og strategisk placere sig på andre værdiakser end dem vi kender i dag vil dermed være en væsentlig kompetence for musiklivets aktører i fremtiden. Efterhånden som Bjørkås’ paradoks bliver stadigt mere aktualiseret, og kvalitetsevalueringer kommer til at spille en større rolle, vil der være behov for, at kunstinstitutioner åbner op for det, der i dag er konkurrerende kulturbegreber.

Legitimering udelukkende ud fra snævre, traditionsbunde æstetiske kvalitetskriterier vil ikke længere være mulig. De store spillere i musiklivet har fået øjnene op for den nye virkelighed. Hvor den slags tidligere havde svært ved at blive taget alvorligt i det institutionaliserede musikliv, er børneprojekter, integrationsprojekter og lignende initiativer nu vigtige elementer i bl.a. landsdelsorkestrenes virksomhed.

Professionalisering som svar på forandringer

Begrebet “professionalisering” bliver ofte anvendt som et universalmiddel, der kan løse alle problemerne på området. Professionel drift ses af tilskudsydere som en forudsætning for, at der kan skabes ro og stabilitet omkring kulturinstitutioners virksomhed. Men hvad gemmer der sig egentlig bag dette begreb, når det anvendes om kulturlivet? Det er naturligvis indlysende, at begrebet henviser til en højnelse af kvaliteten blandt producenter, ledere og formidlere. Samtidig er der udbredte negative forestillinger forbundet med professionaliseringstanken, når professionalisering fx gøres til et spørgsmål om ukritisk at importere erhvervslivets resultatorienterede ledelses- og managementprincipper uden oversættelse, med risiko for at gøre mere skade end gavn i kulturlivet.

Måske er det mere frugtbart at anvende begrebet på en lidt anden måde. Begrebet kan måske i stedet anvendes til referere til etableringen af et formaliseret vidensfællesskab, der samler en gruppe med bl.a. fælles erhverv, værdier, faglige standarder, faglig identitet og uddannelse? En sådan forståelse af professionaliseringstankegangen ligger tættere på den måde, man inden for sociologien vælger at beskrive fænomenet på. Her forstås professionalisering i højere grad som et spørgsmål om hvorvidt disse træk er til stede eller ej, frem for om enkelte aktører er kapable til deres job, eller ej.

Hvordan kan musiklivet professionaliseres?

Hvis vi vælger at acceptere professionalisering som en proces, der indebærer etableringen af et sådant vidensfællesskab, må det kunne lade sig gøre at anvende begrebet i en diskussion af, hvordan en professionaliseringsproces rent faktisk kan etableres på musikområdet. Et professionelt vidensfællesskab forudsætter, at der eksisterer en eller anden form for viden, der er systematiseret, afgrænset og tilgængelig for alle i fællesskabet. Desuden, at denne viden jævnligt justeres og opdateres med ny viden og nye erfaringer, efterhånden som ændringer i områdets praksis og betingelser gør dette påkrævet.

Med udgangspunkt i de tidligere nævnte tre fremtidige udfordringer for musiklivet, dvs. kunstens kvalitetsparadoks, medietsunamien og den netværksbaserede kulturforvaltning og de kompetencebehov, der i den forbindelse blev antydet, er det muligt at få en fornemmelse af den viden en professionalisering af musiklivets institutioner fordrer, og hvilke strukturer der er nødvendige, for at professionaliseringsprocesser kan finde sted:

Den viden, musiklivets aktører må kunne trække på i fremtiden, er tværdisciplinær. Den indeholder med andre ord elementer fra meget forskellige faglige traditioner – bl.a. humanistiske, samfundsfaglige og erhvervsøkonomiske. Samtidig er det en viden, der er forankret i konkrete problemstillinger, der er betinget af den særlige kunstneriske praksis og de produktionsprocesser man møder i musiklivet. Det er derfor i samspillet mellem den konkrete erfaring og en tværdisciplinær teoretisk viden, at det særlige vidensfællesskab for musiklivets aktører kan baseres.

Elementer i en professionaliseringsproces

I dag er det svært at få øje på, hvem der kan etablere et sådan vidensområde. Der findes kun ganske få netværk til erfaringsudveksling mellem dem, der arbejder som producenter, ledere og formidlere. Der findes heller ikke nogen systematisk vidensindsamling i f.eks. et universitetsregi, der kan understøtte etableringen og videreudviklingen af den viden, som området kan baseres på. Med visse undtagelser eksisterer der heller ikke målrettede uddannelser på området, der uddanner og træner nuværende og kommende aktører i musiklivet med en professionelt baseret praksis. Der eksisterer heller ikke nogen klar faglig identitet, fx. som “kulturproducenter” eller “kulturmanagers” blandt aktørerne i musiklivet, som et fagligt fællesskab kunne baseres på.

Forudsætningen for en professionalisering af musiklivet synes at hvile på tre væsentlige elementer, der ideelt set er indbyrdes forbundet og koordineret.

1) Et fælles videnssystem forankret i en akademisk institution og en systematisk videnopsamling/forskning

2) En etablering af uddannelser og videreuddannelser inden for området

3) En erfaringsudveksling mellem områdets aktører, fx gennem professionelle foreninger eller møder.

Disse tre elementer er det svært at få øje på i Danmark, men kigger man på udviklingen i resten af Europa, fx Tyskland, England eller tidligere kommunistiske regimer, er situationen ganske anderledes. Det har etableringen af “arts management”-området i europæisk regi demonstreret i de seneste 10-15 år.

Fire råd til musik- og kulturlivets beslutningstagere

Hvordan professionaliserer man området i den aktuelle danske situation? Her er mine fire gode råd til musik- og kulturlivets beslutningstagere om, hvordan en professionalisering af området kan sættes i gang:

1) Etableringen af erfaringsudveksling, samarbejde og koordinering mellem musiklivets uddannelser, institutioner, interesseorganisationer og aktører med henblik på at understøtte en professionalisering af området.

Der er stort behov for en koordinerende indsats mellem alle parter i det klassiske musikliv, hvis et fælles videns- og erfaringsområde skal etableres. Sådanne netværk vil desuden have en vigtig funktion ved at synliggøre leder-, producent-, og formidlingfunktionerne i musiklivet, der i dag ikke rigtig synes at have en selvstændig status.

2) Udviklingen af en dansk udgave af ”arts management” på universiteternes kunstvidenskabelige afdelinger, der blander kulturpolitik, kulturteori og praktiske redskaber fra erhvervøkonomien og samfundsvidenskaberne.

Dette er et område, hvor der allerede sker en smule. Selv er jeg som ekstern lektor i denne tid involveret i udviklingen af et nyt “Music/Arts Management”-område på den musikvidenskabelige afd., Kbhs Universitet. Dette er et første konkret skridt i en retning, der kan gøre universiteterne til medaktører i udviklingen og professionaliseringen af musikområdet.

3) Etableringen af efteruddannelse for musiklivets ledere, producenter og formidlere på fx universiteter, konservatorier eller inden for rammerne af musiklivets organisationer.

Der er et behov for, at de, der arbejder med musikproduktion som ledere, formidlere, producenter m.m., fortsat får mulighed for at opdatere deres viden og dermed får adgang til redskaber, der her og nu kan anvendes til at håndtere aktuelle problemstillinger. Væsentligt for en sådan indsats er det, at den baseres på det vidensfællesskab, der ligger til grund for professionaliseringen af området.

4) Etablering af en ensemblekonsulentordning.

Der bør etableres en funktion under kunststyrelsens musikcenter, der skal have til opgave at rådgive, indsamle erfaringer og drive målrettet videreuddannelse på ensembleområdet. Netop de mindre, klassiske ensembler, herunder specialensemblerne, synes at være stadig mere udsatte, og de har brug for adgang til viden og erfaringer gjort i andre sammenhænge. Med de mange ensembler, som Musikcentret er i berøring med som tilskudsyder, er det naturligt at etablere en “kvalitetssikring” af ensemblernes arbejde i form af en konsulentordning.

Hjælp til selvhjælp

Efter min bedste overbevisning har musiklivet behov for at udvikle, synliggøre og professionalisere producent-, ledelses- og markedsføringsmæssige funktioner, et område der i udlandet bredt betegnes “arts management”, på dansk “kulturmanagement”. At det kan være vejen frem for et kunstområde i krise eller under hastige forandringer, tyder netop erfaringer fra udlandet på.

Musiklivets fremtidige ledere, entreprenører, projektansvarlige og formidlere bør uddannes til at forlade det klassiske elfenbenstårn, og i stedet tage fat i musiklivets kontroltårn – det er her, betingelserne for musikken og kunsten kan påvirkes, og muligheden for at tage aktivt del i områdets forandringer ligger. For musiklivet er det hjælp til selvhjælp.

Rasmus Adrian er magister i arts management fra Sibelius Akademiet i Helsingfors. Han er ekstern lektor på Institut for Kunst og Kultur, Københavns Universitet i arts management, markedsføring og kulturpolitik på afdelingerne for Moderne Kultur og Kulturformidling og Musikvidenskab. Rasmus har desuden haft en mangeårig virksomhed som leder og producent i musik- og kulturlivet, bl.a. som musikproducent på det Kgl. Bibliotek, som administrativ leder af Concerto Copenhagen, projektudviker i Nordisk Center for Scenekunst og leder af Storstrøms Kammerensemble.

[1] DMT (Nr. 1, august 2006 - årgang 81)

[2] Konrad, Ingelise. (2002). Kulturpolitik på tværs - netværksstyring i det senmoderne samfund. Frederiksberg: Danmarks Forvaltningshøjskoles Forlag, s. 182.

[3] Have, Christian. (2004). Synlighed er eksistens - Kunstens og kulturens PR og kommunikation. København: ICMM, s. 17.

[4] Bjørkås, Svein. (2004). Kvalitetsparadokset. I S. Meyer & S. Bjørkås (Eds.), Risikosoner – om kunst, makt og endring, Rapport nr. 33 (s. 115-136). Oslo: Norsk Kulturråd, s. 115.